Zowel Lean als Agile zijn waardevol bij het aansturen en bijsturen van je organisatie. In dit artikel bespreken we zowel ons Lean Agile model als Lean en Agile apart. Hierdoor krijg je een supermooie inkijk in de synergetische combinatie die wij het Lean Agile model noemen.
Agile en Lean zijn beiden populair en worden gebruikt in allerlei industrieën. Beiden hebben zich bewezen—in de zin dat ze leiden tot betere resultaten en een hoge klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid. De hamvraag is: wanneer gebruik je Lean? En wanneer gebruik je Agile? Of kan het allebei?
Bij Lean draait het om het verhogen van de toegevoegde waarde voor de klant door processen beter op elkaar af te stemmen. Hierdoor neemt de flow, ofwel waardenstroom, toe.
Dit gaat het gemakkelijkst als er geen sprake is van een complexe situatie, waarbij er volledig ontwikkeld moet worden. Lean werkt juist uitstekend in gecompliceerde situaties waarin waar grondige analyses ervoor zorgen dat we weten wat we moeten aanpakken om effectiever te zijn; de grondoorzaak vinden van het probleem voordat je probeert het probleem op te lossen. Respect voor vakmanschap en de kennis van de mensen die het werk doen zijn hier belangrijk. De auto industrie is hiervan een goed voorbeeld, maar ook in de zorg kennen we mooie voorbeelden van hoe vakmanschap en respect voor een ieders rol leidt tot betere resultaten.
Agile is juist gericht op wendbaarheid. Je snapt wel dat dat vooral nuttig is als de scope van projecten aan verandering onderhevig is, of we complexe zaken aan het ontwikkelen zijn. Dan worden we effectiever door goed met de klant in gesprek te blijven en snel te reageren. We kunnen dan producten en diensten op zo’n manier te ontwikkelen dat zowel de organisatie als de producten of diensten zich flexibel aan kunnen blijven passen aan de klant en de veranderende (markt)situaties. In Scrum worden geweldige resultaten bereikt hiermee. Teamleden leren heel veel in korte tijd en het Scrum team ontwikkelt zich ook als een hecht echt team—wat zorgt voor een grote tevredenheid bij de teamleden. Net als bij Lean wordt er gebruik gemaakt van de hersenen van ALLE medewerkers, niet alleen van de directieleden of managers.
Beide methodes hebben als grondprincipes het verhogen van waarde van datgene wat geleverd wordt aan de (interne of externe) klant; continu verbeteren heeft in beide gevallen een grote rol.
De kip of het ei. Deze twee methodieken hebben veel raakvlakken en delen vergelijkbare uitgangspunten, wat ervoor zorgt dat ze elkaar versterken. In volgordelijkheid was Lean er eerder dan Agile; het Agile Manifesto is pas opgeschreven in 2001. Lean werkt met uitgangspunten die we ook al terugzien in Kanban, wat nog een beetje ouder is. Laten we volstaan met te zeggen dat er veel gedachten in dezelfde richting gaan—en ook: dat geen enkel model precies past in alle situaties. We moeten daarom de situatie centraal stellen en dan de methode kiezen. In normaal Nederlands: je gebruikt voor het beste resultaat ook geen hamer om schroeven in de muur te krijgen.
Kortom: Het centraal stellen van de klantwensen, en het bezien van de situatie voordat we beginnen zijn belangrijkeen aspect in beide methodes. En juist dit vormt de basis van de synergie tussen de twee denkwijzen. Samengevoegd leiden ze tot een zeer succesvol resultaat.
Hoe je het ook wendt of keert, elke organisatie is uit te schrijven in processen. Hoé die processen precies lopen, is bij elke organisatie anders. En uiteraard verschilt het met de soort processen binnen de organisatie zelf. Zoals gezegd, een proces wat veel routines en vaste stappen bevat, kun je gemakkelijker uitschrijven en voortdurend verbeteren. Dat is anders bij een organisatie die veel totaal nieuwe zaken maakt. Denk maar aan apps of websites. Hoewel alle medewerkers ook daarbinnen hun eigen routines hebben, is een dergelijke organisatie gebaat bij korte lijnen tussen stakeholders en de uitvoerders van het proces.
Deze twee cirkels en hun bijbehorende routines hebben een belangrijke onderlinge relatie die we bij Lean Agile werken toepassen. Hieronder wordt uitgelegd wat er in elke cirkel gebeurt en hoe ze elkaar beïnvloeden. Lean en Six Sigma starten vaak in de ‘Proces Verbeteren’-cirkel, terwijl Agile en Scrum vaak starten in de ‘Proces Uitvoeren’-cirkel.
Hoe je het ook wendt of keert, elke organisatie is uit te schrijven in processen. Hoé die processen lopen, is bij elke organisatie anders.
In de ‘Proces Uitvoeren’-cirkel begint alles op de werkvloer. Dit is de cirkel van het werk wat gewoon gedaan wordt; de winkel is gewoon open. Hier worden de diensten of producten van elke organisatie opgeleverd aan hun klanten. Hiervoor zijn bepaalde processen ingericht, die repeterend van aard (Lean) of van ontwikkelende aard (Agile) kunnen zijn. In deze processen wordt de waarde die de klant wenst toegevoegd: dit is waar de klant uiteindelijk voor betaalt.
Stap 1: Het kort cyclisch doel bepalen
De proces uitvoeren cirkel begint met het bepalen van korte termijn doelen die afgeleid zijn van de klantvraag en gebaseerd zijn op tastbare, meetbare eenheden. Voorbeelden van deze doelen zijn onder andere het aantal producten dat klaar moet zijn om aan de klantvraag te voldoen, het sprintdoel van een sprintplanning, of het aantal binnenkomende telefoontjes dat moet worden afgehandeld.
Stap 2: Realiseer het doel
Stap 2 van de Proces uitvoeren cirkel omvat het uitvoeren van het proces om de gestelde doelen te bereiken, zowel individueel als gezamenlijk. De stappen die uitgevoerd worden voegen waarde toe aan het product. Dat product moet werken en zoveel mogelijk waarde toevoegen. Zowel Agile als Lean willen hierbij verspilling voorkomen.
Stap 3: Evaluatie
In stap 3 wordt het behaalde resultaat geëvalueerd. Dit gebeurt kort cyclisch via een dag-/weekstart waar weer nieuwe doelen gesteld en behaald kunnen worden. Voor de reflectie hebben we dan reviews (waarbij je het opgeleverd deelproduct evalueert met de klant) en een retrospective (waarbij we het team en onderliggende processen evalueren). Natuurlijk houdt het daar niet op: er worden als resultaat van deze sessies meetbare verbeterstappen toegevoegd aan de backlogs waar het team mee werkt.
Als de doelstellingen van het uitvoer-proces herhaaldelijk niet bereikt worden, gaat het proces het ‘verbeterproces’ in. Hierbij wordt een klein stukje uit het proces genomen waar de grootste oorzaak van het niet bereiken van de doelstellingen ligt. De belangrijkste oorzaken worden aangepakt met methodes zoals DMAIC, PDCA, A3 of Scrum, waarbij centraal staat:
Het verbeterde proces wordt teruggezet in het dagelijkse proces om geborgd en uitgevoerd te worden. Deze lus kan zich herhalen als het proces opnieuw niet aan zijn doelstellingen voldoet, en dat kan ook zijn als de situatie verandert.
Ongeacht welke verbeter-methodiek je gebruikt: het project gaat uit van de wens van de klant (Voice of the Customer) en volgt dan de stappen van de verbetercirkel van ons Lean Agile model.
In Lean Agile werken beïnvloedt de cirkel van “Richting Bepalen” de twee eerder besproken cirkels. Het management geeft richting aan de organisatie door te sturen op zowel het uitvoeren van dagelijkse taken (“voer proces uit”) als het verbeteren van processen (“verbeterproces”).
Ook wordt hier de strategie voor de komende jaren bepaald en vertaald naar verschillende niveaus van lange termijn doelstellingen, korte termijn doelstellingen, procesdoelstellingen en concrete verbeterdoelen.
Als het management een strategische verandering doorvoert, zoals het verhogen van de kwaliteitsstandaard, kan dit leiden tot een verbeterproces waarbij het proces ontwikkeld moet worden. Dit kan worden vormgegeven met Lean Agile principes zoals Scrum.
Het is belangrijk om een routine te hebben om de bedrijfsvisie te vertalen naar langere termijn doelen, en dit wordt weergegeven door de “Richting Bepalen” cirkel in het Lean Agile model.
Concluderend kunnen we dus zeggen dat alle drie de cirkels van het Lean Agile model met elkaar te maken hebben. Ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Als je als organisatie wendbaar wilt blijven volstaat het echter niet om puur te denken in systemen en de waarde voor de klant. Je zult ook moeten blijven denken in verandering en wat dat met mensen doet, of dat nu interne of externe stakeholders zijn.
Het is erg belangrijk om je steeds in dit model te realiseren dat effectiviteit wordt bereikt door niet alleen te denken in grootheden als kwaliteit en tijd, maar de menselijke factor in het geheel serieus te nemen.
De kwaliteitsgoeroe Deming zei het al: De menselijke factor is een heel belangrijke factor. In ons Lean Agile Model gaan we verder dan dat: de menselijke factor is de energie waarop succesvolle verandering drijft. En die energie, die moet altijd on top of mind zijn in het proces.
Zin in veranderen? Kijk bij onze Lean en Agile trainingen voor meer inhoud.
Download gratis ons e-book waarin we je praktische tips en handvatten geven om Lean Agile succesvol in je werk te implementeren!
Lees over: ✅ Unieke combinatie Lean en Agile ✅ Strategisch doelen opstellen ✅ Tools om verandering in te zetten ✅ Model achter organisatieprocessen
Naam *
E-mailadres * Bekijk gerust onze privacyverklaring.