Wat is de Piramide van Lencioni?

In 2002 publiceerde de Amerikaanse managementgoeroe Patrick Lencioni zijn boek “de Vijf Frustraties van Teamwork”, oftewel “The Five Dysfunctions of a Team” . Het is een heel populair werk geworden wat als roepnaam in het Nederlands al snel de Piramide van Lencioni is gaan heten.

Waarom is het model zo populair?

Waarom is het boek zo populair? Daar kunnen we kort over zijn; het model is zo toegankelijk, en het boek heeft zoveel leuke voorbeelden en zulke leuke verhalen met goede voorbeelden, dat het lekker wegleest. In het model zijn de vijf belangrijkste valkuilen van een team duidelijk in kaart gebracht, zodat er kan worden toegewerkt naar een succesvol en effectief team. En dat is uiteraard gemakkelijker dan het lijkt—maar het boek zorgt wel dat je er zin in krijgt om die stappen te zetten met je team

Het model wordt door Lencioni zelf weergegeven als een piramidevorm. Wat er volgens hem nodig is voor een echt goed lopend team, en dus niet een groep mensen die toevallig aan dezelfde klus werken, zijn vijf factoren die in de praktijk meestal in een vaste volgorde voorkomen. Dat wil niet zeggen dat je ze allemaal tegelijkertijd ziet voorkomen. Hierover later meer.

De vijf factoren van de piramide

De vijf factoren die Patrick Lencioni beschrijft zijn de volgende: ( in de volgorde van de piramide van boven naar beneden)

• Aandacht voor resultaten (Results)
• Verantwoordelijkheid (accountability)
• Sterke betrokkenheid(Commitment)
• Het aangaan van constructieve conflicten (Conflict)
• Het onderlinge vertrouwen (Trust)

De Engelse vertalingen staan erbij omdat sommige woorden in het Nederlands andere betekenissen hebben dan in het Engels bedoeld is—maar in de uitleg gaan we daar nog wel wat verder op in. Om het team te ontwikkelen met behulp van het Lencioni Piramide-model is het noodzakelijk dat alle teamleden aan het team kunnen en willen werken. Het besef dat er iets moet veranderen is belangrijk om meer potentieel uit het team te halen.

De vijf dysfuncties van een team

Het boek draait om de Five Dysfunctions van een team—en alweer leidt de Nederlandse vertaling van Dysfunction in Frustratie tot verwarring. In dit artikel zal ik daarom de term dysfunctie gebruiken. Deze dysfuncties zie je vaak van beneden naar boven voorkomen. Daarom beginnen we beneden in de priamide, bij Vertrouwen of Trust.

1. Vertrouwen

Als je te maken hebt met een team waarin vertrouwen is, dan bedoelen we daarmee niet het vertrouwen wat collega’s die toevallig in dezelfde ruimte zitten in elkaar hebben. Iets als: Ik ken jou en ik weet hoe jij werkt dus ik vertrouw jou wel hoor is een soort voorwaardelijk vertrouwen.

Het vertrouwen wat Lencioni bedoelt in zijn werk is het soort vertrouwen wat mensen in elkaar hebben als ze zich kwetsbaar durven opstellen. In een team waar mensen “vulnerability-based trust” hebben, delen mensen hun twijfels, hun angsten,zijn ze transparant over hoe ver ze met het werk gekomen zijn. Ze durven ook om ondersteuning te vragen als ze dat nodig hebben—zonder angst dat dat iets doet met hun carrière of zelfs hun baan.

Je kunt je wel voorstellen dat dit in een Agile werkend team of in een team waarin voortdurend verbeteren en feedback van het hele team wordt verwacht een nogal wenselijke, en bijna noodzakelijke eigenschap van het team is.

Als daar een dysfunctie in zit, als het team dus geen vertrouwen laat zien met kwetsbaarheid erin, dan landen we direct in de volgende Dysfunctie, namelijk Conflict. Als een team niet echt het achterste van de tong durft te laten zien—dan krijg je geen echt goed conflict.

2. Conflict

Met Conflict bedoel ik natuurlijk niet dat het team elkaar met koekenpannen achterna rent door de gang of slaande ruzie heeft. Wat Lencioni bedoelt met conflict is het met elkaar oneens kunnen zijn, zelfs het met elkaar hartstochtelijk oneens kunnen zijn—maar dan wel om samen op zoek te gaan naar de beste optie, de waarheid of het beste.

Stel je dat in je eigen team eens voor? Als me dat als trainer voorstel dan zou het zo kunnen zijn dat ik samen met een denkbeeldige collega een training maak—en dat we twee opties hebben. Ik stel de eerste optie voor en mijn denkbeeldige collega vindt dat meteen “wel goed”. Op de trainingsdag zelf blijkt deze keuze niet lekker te lopen. Dan pas blijkt ook dat de collega de andere optie eigenlijk beter vond: ”Ja maar JIJ wou optie 1. Niet mijn keuze hoor…”

Wat nemen we dan waar? Conflict zou hier heel goed geweest zijn! Doorvragen was hier heel passend geweest, en een verschil van mening heel waardevol. Lencioni zegt dan ook dat Conflict niet gewoon goed is voor een team, het is zelfs noodzakelijk in een team. En ook: Je ziet dat als het mensen echt gewoon niet kan schelen, en ze niet betrokken genoeg zijn, dan krijg je geen hartstochtelijke discussie.

3. Betrokkenheid

En natuurlijk: als er geen conflict kan zijn, dan landen we direct in de volgende Dysfunctie, en dat is betrokkenheid, commitment. Ook dat zagen we gedemonstreerd in het voorbeeld. “Het was JOUW idee! Dus het ligt niet aan mij, ik was hier niet bij betrokken”. En je snapt wel dat deze persoon ook direct uitstraalt dat hij dus ook niet aan te spreken is op enige verantwoordelijkheid hierbij.

4. Verantwoordelijkheid

En daarmee raken we de volgende Dysfunctie ook meteen. Dit is Verantwoordelijkheid of in de Engelse vertaling, Accountability. Ik zou dit liever vertalen met aangesproken worden op verantwoordelijkheid. In Scrum teams is dit wat de teams zelf doen. Ze zijn zelforganiserend of wellicht zelfs zelfsturend en dat betekent dat ze zelf de werkzaamheden plannen, zelf verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit daarvan en zelf elkaar aanspreken op dit alles. In een Scrum team, nog meer dan ergens anders is dit heel belangrijk.

5. Resultaten

Als team namelijk, zijn we verantwoordelijk voor het gezamenlijk resultaat. Dus niet je eigen resultaat, niet je eigen taken daarbinnen, niet alleen je eigen ego of je eigen afdeling. Zie je dat wel, zelfs in de top van de organisatie, dan zie je verzuiling ontstaan in organisaties en dan zullen afdelingen zelfs ten koste van elkaar hun eigen doelen halen.

Bij een goed Scrum team gebeurt dat niet: het team bouwt samen aan een Sprintdoel, nadat ze samen eerst uitgebreid in de planning hebben gewikt en gewogen wat er bij dat doel past om te doen. Ze hebben al hun kennis en ervaringen gedeeld. Het team is compleet transparant over waar het ooit mis is gelopen en hoe ze hiervan hebben geleerd en schrikt niet van kwetsbaarheid of conflict. Het succes van het team valt of staat met feedback, elkaar aanspreken, en leren van elkaar en dat begint altijd met de basis—en dat is, in de Piramide van Lencioni, vertrouwen.

Eindigt dat bouwen aan vertrouwen dan wel eens in zo’n team? Nee, want de wereld draait, mensen hebben emoties, klanten hebben wensen, we maken allemaal wel eens verkeerde aannames met de nodige gevolgen en soms verandert het teamgewoon; mensen gaan en anderen komen ervoor terug. En dan begint het hele feestje opnieuw met het bouwen van Vertrouwen.

Toepassing in de praktijk

Wat we hieruit kunnen leren voor Agile werken, en ook voor werken in Lean met een team: allereerst zul je moeten bouwen aan het vertrouwen in het team, en dat gaat steeds door. In onze blog over Carol Dweck kun je daar meer over lezen.(lees hier meer over Carol Dweck, Forming Storming Norming Performing?)

Wat betekent dit als je als Black Belt of als Agile Coach te maken hebt met de topteams van een organisatie? Precies hetzelfde! Patrick Lencioni maakt er geen geheim van dat succesvolle organisaties beginnen met een “cohesive Leadership team at the top”. Nog meer dan andere teams hebben ze een voorbeeldfunctie te vervullen als het gaat om de focus op het gezamenlijke resultaat.

Als Agile Coach of als Black Belt is het daarom goed om je dit te realiseren en het top team ook gewoon als een team te behandelen. Zorg ervoor dat ook binnen het topteam de mensen elkaar vertrouwen en elkaar aanspreken. Zorg dat er conflict is binnen het topteam, en dat de gezamelijke resultaten daadwerkelijk worden nagestreefd. Want ja-knikkers, zwijgers en mensen die vanuit hun ego werken in een team in de top van de organisatie, daar krijg je, nog meer dan binnen andere teams in de organisatie, vooral verzuiling en onveiligheid van, maar dan met effecten in de hele organisatie.

In de onderstaande video (Engels) beschrijft Patrick Lencioni beknopt het model:

Coach jouw team naar resultaat

Wil je leren hoe je teams kan stimuleren om optimaal te presteren? Wij coachen organisaties in nagenoeg alle bedrijfstakken met diverse vraagstukken. Met behulp van training, coaching en begeleiding behandelen wij jouw vraagstuk en komen tot een passende pragmatische oplossing. Voor ons is het belangrijk betrokken te zijn met jou als organisatie. Dit levert elke keer weer een unieke samenwerking op.