Verandering is de enige constante, een waarheid die bijzonder resoneert in de context van Agile. Agile methodologieën en Frameworks zoals Scrum hebben organisaties geholpen om flexibeler en responsiever te worden, maar het implementeren van Agile principes gaat vaak gepaard met aanzienlijke veranderingen. Daar waar Agile de organisatie binnenkomt wordt er gesproken vanuit een Agile revolutie. Dit artikel verkent de essentie van veranderingsmanagement in de context van Agile, de uitdagingen die het met zich meebrengt, en hoe organisaties effectief kunnen navigeren door deze (r)evolutie.
Werken binnen het Agile domein betekent niet dat je slechts een set van regels van een Framework zoals Scrum pakt en de procedures eigen maakt; het is een mentaliteit, een nieuwe benadering van werken, een die zich richt op flexibiliteit, samenwerking en klantgerichtheid. Deze paradigmaverschuiving kan aanzienlijke gevolgen hebben voor de gehele organisatie. Daarom is doordacht veranderingsmanagement essentieel om de transitie naar Agile te faciliteren. Niet alleen in de structuren, maar ook in de rituelen en de cultuur van de organisatie zal wat veranderen op het moment dat je Agile wilt worden.
Een gedeelde visie op het einddoel van de verandering is cruciaal. Agile waarden moeten niet alleen begrepen, maar ook omarmd worden op alle niveaus van de organisatie. Dit betekent dat je er nog niet bent op het moment dat je een visiedocument hebt geschreven, maar dat je actief moet ingrijpen bij acties, structuren en gedragingen die niet in lijn zijn met het gedachtegoed. Achterover leunen is voor niemand een optie!
Deze visie is overigens ook onderhevig aan kritiek en verandering. De gedeelde visie zal dus met enige regelmaat geëvalueerd en opnieuw geijkt moeten worden met de gehele organisatie. Het is in feite nooit af, het is namelijk Agile; het past zich continu aan om mee te kunnen bewegen met de nieuwe tijden.
Agile veranderingen beïnvloeden niet alleen ontwikkelingsteams, maar de hele organisatie. Het betrekken van stakeholders vanaf het begin zorgt voor een breder begrip en draagvlak voor de verandering. Zoals gezegd moet iedereen mee veranderen in deze beweging en ook stakeholders zijn hier onderdeel van. Dit kunnen interne stakeholders zijn, externe stakeholders zijn of eindgebruikers dan wel betalende klanten. In alle gevallen zullen deze groepen deelgenoot worden van het proces en vaker bevraagd worden voor input en feedback. Dit moet voorkomen dat je later in het traject nare gesprekken hebt over dingen die destijds onvoldoende duidelijk besproken zijn.
Veranderingsmanagement in een Agile omgeving moet, net als ontwikkeling, iteratief zijn. Regelmatige evaluatie en aanpassing zijn cruciaal om te zorgen dat de verandering relevant blijft. Je kunt dus niet Agile/Scrum of welk ander tool onder het Agile paraplu correct implementeren op het moment dat je dit doet middels de waterval methode. Omdat bijvoorbeeld Scrum een Framework is, zegt het veel over structuren en rituelen. Echter, om echt daadwerkelijk de essentie er uit te halen en ook Agile te worden, moet er ook aan de cultuur worden gewerkt. Cultuur verander je niet overnacht en zeker niet met een strak plan van A naar B. Dit is een complexe vraagstuk en daarvoor gebruik je een complexe denkwijze en werkwijze; iteratief, incrementeel en flexibel.
Agile vereist vaak een verschuiving van een traditionele, hiërarchische cultuur naar een cultuur van samenwerking en zelforganisatie. Dit kan weerstand en angst veroorzaken met name bij de middenmanagement. Probeer deze uitdaging niet instrumenteel op te lossen door deze rollen een formele rol te geven binnen het nieuwe beoogde situatie. Dit is een klassieke fout waarbij een aantal onnodige complexiteiten ontstaan. Eerste hiervan is dat deze laag aan managers opgeklommen zijn naar hun rol met behulp van de oude denk- en werkwijze. Hier vanaf stappen is niet alleen lastig, maar vraagt hen ook om af te wijken van een bewezen recept, waarom zouden ze dit willen? Deze vraag brengt ons dan ook bij het tweede punt, namelijk dat deze groep geen belang heeft bij het slagen van Agile, maar wél weer belang heeft bij het falen ervan. Door ze in sleutelrollen te zetten van een Agile transformatie zorg je er onbedoeld voor dat het veranderproces tot stilstand komt of zelfs faalt omdat het actief en/of passief wordt gesaboteerd.
Niet alle teams passen zich op dezelfde snelheid aan. Het kan uitdagend zijn om ervoor te zorgen dat alle teams gelijke tred houden met de veranderingen. Probeer hierom niet voor je eigen overzicht om alle teams op dezelfde snelheid te laten veranderen, maar geef ze allemaal de kans om van elkaar te leren en hun eigen proces te doorlopen. Standaardisatie is in de beginfase van veranderingsmanagement niet altijd een optie. Wel in jouw Excel sheet, maar niet in de realiteit die ervaren wordt door de teams.
Aanvullend is het belangrijk om te begrijpen dat Agile een paraplu begrip is en bestaat uit veel methoden en frameworks. Deze frameworks zijn er niet voor niks. Ze zijn ontwikkeld voor specifieke teams in specifieke contexten. Het kan dus zijn dat niet alle teams binnen de organisatie optimaal werkt op het moment dat ze één enkel werkwijze hebben, maar dat de kracht hem juist zit in de variatie en lerend vermogen van verschillende teams en verschillende werkwijzen. Een nachtmerrie voor een manager want dan klopt de Excel sheet niet meer, maar zolang je risico’s goed onderling afstemt zorgt dit voor maximaal rendement en kwaliteit! De tip hier is dus nogmaals om de implementatie in zichzelf ook flexibel te houden.
Leiders moeten hun rol herdefiniëren van traditioneel management naar dienend leiderschap. Deze transitie kan moeilijk zijn en heeft tijd nodig. Enkel de vraag stellen: ‘wat heb je van me nodig’ maakt je nog geen dienend leider. Het vraagt om een grondige aanpassing van de manier waarop je met medewerkers communiceert; de “wij” en “zij” bestaat niet meer en wordt vervangen door “ons”. Als er iets mis gaat dan hebben “we” het fout gedaan. Niet alleen als team, maar als gehele organisatie inclusief leiderschap. We gaan niet 2 dagen lang evalueren naar wie de vinger gewezen moet worden, maar focussen onze energie op hoe we het als gehele organisatie de volgende keer gaan voorkomen. Dit maakt dat medewerkers zich veilig voelen, durven te experimenteren en met deze experimenten tot geweldige creatieve oplossingen kunnen komen.
Er is veel geschreven over verandermanagement. Modellen als Kotter en Knoster zijn fantastisch om erbij te pakken en wat ons betreft ook zeker het lezen waard. Hieronder een paar elementen die we in dit artikel willen aankaarten.
Zorg voor uitgebreide educatie over Agile principes en praktijken. Dit omvat niet alleen ontwikkelingsteams, maar ook managers en andere belangrijke stakeholders. Gezamenlijk dezelfde nieuwe taal leren spreken is cruciaal om goed te begrijpen wat iemand zegt en waarom iemand dat zegt. Veel weerstand en ruis ontstaat door simpelweg niet dezelfde taal te spreken.
Open en transparante communicatie is van vitaal belang. Herhaal de voordelen van de verandering en benadruk de successen die zijn behaald. Maak ook tijd om te delen wat niet goed gaat en hulpvragen te stellen aan de betrokkenen om dit samen op te lossen. Ook in de verandering richting Agile mag het geen “wij” vs “zij” verhaal worden, maar doe je het samen. Wees duidelijk over je intenties en vraag wat men nodig heeft om binnen dit nieuwe systeem te werken.
Leiders moeten niet alleen de verandering aansturen, maar er actief aan deelnemen. Ze moeten de nieuwe principes belichamen en het goede voorbeeld geven. Leiders hebben hier veel hulp bij nodig omdat de wijze waarmee zij leiders zijn geworden vaak niet in lijn is met wat er nu van ze gevraagd wordt. Dit betekent wel dat als zij niet in staat zijn om de nieuwe cultuur eigen te maken, in de loop der tijd, het Agile gedachtegoed ook geen voet aan de grond zal krijgen.
Laten we voorop stellen dat Agile Coaches, net als alle andere rollen binnen Agile frameworks bedachte namen zijn voor mensen die verantwoordelijk zijn voor iets. In Scrum heb je heel duidelijk de Scrum Master, Product Owner en Developers. Agile Coaches hebben hierbinnen eigenlijk geen rol, maar zie je vaak nog wel binnen organisatie. Dit betekent in feite dat er zaken zijn buiten het Scrum Framework waar de organisatie hulp bij nodig heeft in hun reis naar Agile. In dit hoofdstuk zoomen we in op deze rol en kijken we hoe de Agile Coach zou kunnen helpen bij het verandermanagement binnen het Agile domein.
Agile coaches fungeren als katalysatoren voor verandering. Ze bieden begeleiding aan teams en leiders om de principes van Agile te begrijpen en toe te passen. Ze zijn het gezicht van verandering en proberen voor te lopen op de organisatie in de Agile volwassenheid. Vaak zijn Agile Coaches getrainde professionals in verandering en weten of leren wat de organisatie nodig heeft om de eerstvolgende stap te zetten richting Agile volwassenheid.
Het bieden van individuele en teamgerichte coaching helpt bij het overwinnen van specifieke uitdagingen en bevordert de groei van de Agile mindset. Hoewel binnen sommige Frameworks er specifieke rollen zijn die individuen en teams helpen om te werken binnen dit framework, kan dit natuurlijk ook op een ander as; Agile! In de praktijk zien we vaak dat Agile Coaches acteren op management en directie niveau. In essentie zijn dit ook individuen en teams die samen een resultaat willen boeken.
Definieer Key Performance Indicators (KPI’s) die de voortgang van de verandering meten, zoals de snelheid van teams, klanttevredenheid en de doorlooptijd van projecten. Let hierbij op dat de KPI’s altijd gelinkt moeten zijn aan waardevolle meetbare variabelen en niet gericht op dingen die belangrijk zijn voor de interne organisatie. Dit laatste is belangrijk, maar is een secundaire noodzakelijkheid om het eerste te behalen!
Regelmatige retrospectives bieden waardevolle inzichten. Gebruik deze om aanpassingen aan de veranderingsstrategie door te voeren. Retrospectives zijn natuurlijk een begrip uit Scrum waarbij het team zichzelf inspecteert, leert van de situatie en vooruitblikt naar verbeteringen in de toekomst.
Veranderingsmanagement in een Agile context is geen eenmalige gebeurtenis, maar eerder een doorlopend, (r)evolutionair proces. Het vraagt om een holistische benadering, waarbij de menselijke factor centraal staat. Effectieve verandering vereist geduld, educatie, betrokkenheid en een voortdurende bereidheid om aanpassingen te maken. Alleen dan kunnen organisaties de vruchten plukken van een meer wendbare en responsieve manier van werken in de snel veranderende zakelijke omgeving van vandaag.