In een wereld waarin de managementtermen over elkaar heen buitelen en er steeds iets nieuws onder de zon mogelijk blijkt te zijn op managementgebied, kom je soms in de verleiding om te denken dat je het allemaal wel snapt. We zien in de media diverse misvattingen voorbijkomen. Een kleine bloemlezing: Lean is voor processen en Agile en Scrum is voor projecten, Lean is voor bestaande zaken en Scrum is voor Innovatie, maar ook: Vroeger hadden we Lean en nu gaan we scrummen. Daarom besteden we in dit artikel aandacht aan hoe het allemaal begon met Lean en Agile, en waar ze bij elkaar komen, en wat Scrum daaraan toevoegt.
We beginnen maar bij het begin, bij Lean. De term Lean werd in 1988 door John F. Krafcik geïntroduceerd. Hij deed vanuit het Massachusetts Institute of Technology onderzoek naar de prestaties van Amerikaanse, Japanse en Europese autofabrieken. Zijn uiteindelijke conclusie was dat de manier van organiseren en de bijbehorende cultuur in de onderzochte organisaties het uiteindelijke succes ervan bepaalden. En daarbij noemde de zeer succesvol werkende Japanse Toyota fabrieken Lean.
Wat zag Krafcik dan in die Japanse “LEAN” autofabrieken? Hij zag dat de Ford manier van werken in Japan was geïmplementeerd, en dat er daarbij in dei Toyota fabrieken ook nog ruimte was voor voortdurend verbeteren, omdat de klantwaarde altijd voorging. De Japanners zelf bleken enorm goed in staat om met feedback van de klanten en stakeholders steeds verder te verbeteren met zo min mogelijk verspilling. Daarvoor zette iedereen in de organisatie zich op zijn eigen niveau in.
Kort en goed deden de Japanners de volgende zaken:
En precies dat leverde een totaal ander speelveld op. Japan heeft laten zien wat er mogelijk is als je serieus rekening houdt met de (culturele)mogelijkheden, de wil en de energie die mensen en organisaties hebben om zich te kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. De omstandigheden, de urgentie, die waren er—en qua cultuur: de Japanse bevolking werkte vanuit trots op hun cultuur mee. En dat staat haaks op de West-Europese en Amerikaanse denkbeelden over industrie in die tijd: hier moest de verbetering komen van een sterk geautomatiseerd systeem wat als je niet uitkijkt mensen reduceert tot bijna hersenloze robots. In diezelfde periode gold: De baas bepaalt, dus als werknemer zwijg je, want de baas heeft gelijk.
Bij Ford heerste dit Scientific Management, ook wel Taylorisme genoemd –zoals we dat ook nu nog bij veel organisaties zien. Ford deed het in principe namelijk geweldig en werkte gestandaardiseerd met grotere voorraden om bij problemen snel te kunnen reageren, en was zo in staat om Just in Time te leveren. Sterker nog: Ford werkte met een proces waarbinnen de medewerkers activiteiten uitvoerden die maximaal 30 seconden duurden—bijna continuous flow.
Maar waar bij Ford de mensen in de fabrieken “workers” werden, als radertjes in de machine, voegde Toyota teamwerk en respect voor de kennis van de medewerkers toe. De medewerkers zelf werden serieus genomen, als persoon, maar ook vanwege hun rol, kennis en kunde. Ze werden ook allemaal getraind om processen te verbeteren en te versnellen. En zo hadden de autonoom werkende teams bij Toyota veel minder overhead nodig en waren ze veel sneller in staat processen te verbeteren en problemen op te lossen.
Er is natuurlijk helemaal niks mis met het gebruik van wetenschap in het managen van je organisatie. Het betekent alleen wel dat je ook de medewerkers en hun omgeving beter moet meenemen als je het allemaal duurzaam wilt laten slagen na de implementatie. Ook het vernieuwde Taylorisme in onze tijd kijkt er ook nog wel eens overheen, en we zien dat zelfs voorkomen bij organisaties die Lean Six Sigma toepassen. We verliezen mensen gemakkelijk uit het oog, terwijl we weten dat als je echt effectief wilt zijn, je beter met je mensen dan tegen je mensen kunt werken.
Toyota begon hiermee rond 1950. Al rond 1965 was Toyota effectiever en efficiënter dan de grote 3, General Motors, Ford en Chrysler. Mensen speelden een grote rol. Niet alleen werken de mensen binnen Toyota samen, ook daarbuiten was er een serieuze rol voor stakeholders en leveranciers. Ze werkten optimaal samen en daardoor konden leveranciers ook JIT (just in time)leveren. Toyota was een wendbaardere organisatie dan de veel grotere Amerikaanse en Europese automerken, en bood betere kwaliteit aan de klanten. Dit systeem is beschreven als TPS, het Toyota Production System. (En Toyota Krafcik noemde dit dus het Lean Production System).
Daarom is het meest in het oog springende aspect van Lean ten opzichte van het Ford systeem het herkennen en erkennen van de waarde van meedenkende mensen op ieder niveau in de organisatie. En dat verdween nooit meer helemaal van de kaart, al gaat dat steeds in golven en met nieuwe goeroes.
Zo werd het bijvoorbeeld in detail beschreven door een Amerikaanse goeroe, James Belasco, in zijn op de film “Dances with Wolves” geïnspireerde boek “The Flight of the Buffalo” uit 2003; hij beschrijft dat een kudde buffels de leider volgt en bij verandering van richting dus heel langzaam meegaat. Alleen de leider denkt en heeft initiatief bij zo’n kudde—en dat is geen goed nieuws voor het gemiddelde IQ van zo’n groep of voor hun wendbaarheid. Ganzen pakken dat anders aan. Wat nu als buffels zich als ganzen zouden gedragen? Iedereen kan bij toerbeurt de koppositie nemen, en iedereen weet waar we heengaan, en iedereen zorgt voor elkaar. Dit was ook de tijd waarin de omgekeerde driehoek populair werd als denkraam; hierin stonden de klanten voortaan bovenin het organisatieschema en de CEO onderin. Termen als Putting People First en A Complaint is a Gift, beiden van de goeroe Claus Moller van TMI, veranderden de zakelijke wereld naar een wereld waar The Human Factor ertoe ging doen binnen kwaliteitsland.
Rond diezelfde tijd, in 2001, werd het Agile Manifesto opgeschreven door 17 software ontwikkelaars—ze werkten wel al geruime tijd op deze wijze. Het Manifesto is ontstaan omdat men de noodzaak van wendbaarheid in projectmanagement herkende, vooral als het gaat om iets totaal nieuws of als de uiteindelijke scope nog niet helder is. In softwareontwikkeling helpt dat erg: Hoe moet je nu iets ontwikkelen voor je klant als de klant zelf nog niet weet wat hij wil? Hier past Empirisme: werken met voortschrijdend inzicht—en die 12 principes helpen daarbij. Los van de 12 principes (lees die hier) en kent het Manifesto 4 waarden:
De 12 principes beschrijven op hun beurt 4 thema’s: Het eerste thema is waarde voor de stakeholders, het tweede gaat over hoe je samenwerkt met een team als je wendbaar wilt zijn, het derde thema is kwaliteit in relatie tot de klantwaarde en het vierde gaat over zelforganisatie binnen het team.
Je ziet dat het Agile Manifesto een uitgebreide samenvatting is van hoe je door vertrouwen en transparantie optimaal kwaliteitsteamwerk krijgt—en je ziet ook dat Lean, ook de menselijke factor uit Lean, hierin wordt weerspiegeld. Lean en Agile liggen niet ver uit elkaar wat dat betreft. Je doet niet (al helemaal niet even) Lean of Agile: beiden vergen aanpassing van het gedrag van alle medewerkers en de klanten naar een nieuwe manier van met elkaar omgaan.
Waarom? In een sterk veranderende omgeving is Empirisch werken nodig; werken met voortschrijdend inzicht. Dat gaat alleen als we blijven streven naar perfectie, en als mensen elkaar vragen kunnen en durven stellen, liefst zonder gehinderd te worden door wantrouwen binnen het team, angst voor hiërarchie of schaamte om te falen. Het resultaat is dan dat de organisatie samen snel leert over de beste weg voorwaarts naar de best mogelijke volgende stap. Dat vergt laagdrempelig leiderschap en partnership met de klanten—en precies ook die Lean thema’s komen in Agile uitgebreid aan bod. Sterker nog, in de frameworks van Agile wordt de Menselijke Factor geïnstitutionaliseerd.
En nu komen we dan dus aan de Scrumvraag. Als Lean een methode is, en Agile een manier van denken, waar wordt dan de Agile werkwijze of methode beschreven? Het is namelijk heel lastig om mensen te vertellen dat ze op een andere wijze moeten gaan denken—want hoe manage je dat dan? Daar kun je de Agile frameworks voor gebruiken. Er zijn er inmiddels mee dan 45, met al hun mengvormen erbij. Denk aan zaken als Safe, Less, Spotify of (de bekendste en meest populaire) Scrum.
En dat Scrum populair is, dat is niet voor niets, want als je Scrum begrijpt, dan kom je een heel eind bij veel van de andere raamwerken. Scrum kent 5 waarden—en daarin zien we ook dezelfde denkbeelden als in Lean terug: Respect, Openness, Courage, Commitment en Focus. Dit zouden zomaar de waarden van Lean kunnen zijn. Respect, transparantie, moed, toegewijdheid en focus zagen we bij de Japanners ook al terug—en het werkte. (Lees hier meer over Scrum—filmpje)
Concluderend: Agile, met als voorbeeld Scrum, en Lean hebben vergelijkbare waarden. Het is in beide systemen van belang dat er respect is voor de Menselijke Factor. Daar is weinig softs aan, want het gaat hier om het vakmanschap en het lerend vermogen, de energie en de wil van de mensen die het werk daadwerkelijk moeten doen. Ook hebben Agile en Lean een vergelijkbare manier van kijken naar de klant: alles moet waardevol zijn voor de klant, en daarom moet de klant als stakeholder behandeld worden. Verspillingen uitbannen zit daarmee verankerd in zowel Agile als Lean.
Agile heeft nog wat extra te brengen aan Lean. Organisaties hebben in onze wereld de neiging om terug te springen in oud denken en in oud leiderschap, in de neiging om emoties en energie bij werknemers en teams niet als waardevol te zien, daarmee wordt in Agile werken op sublieme wijze korte metten gemaakt. Kijk bijvoorbeeld naar de Retrospective in Scrum, waarbij steeds weer de neuzen worden gericht. Er is niet alleen focus op de bal, maar ook op de verschillende spelers. Werken aan de Menselijke Factor wordt hiermee geïntegreerd in het normale werken—en als we dat in organisaties bereiken die Lean werken is dat mooi—want het geeft de energie die nodig is voor verbetering.
Agilisten zoals Scrum masters en Agile Coaches laten meewerken in een Lean organisatie is daarom ook een goed idee. Scrum Masters en Agile Coaches hebben, vaak nog meer dan green belts of black belts, de tools en de ervaring om het vertrouwen binnen de organisatie wat zo nodig is om laagdrempelig leiderschap te kweken op te wekken. Ze zijn gewend om dagelijks met hun teams samen rekening te houden met mensen, culturele issues en systemen en transparantie en vertrouwen daarbinnen te bevorderen. En ook, last but not least, de energie in de organisatie te benutten en bevorderen.
Want dat is wat het onderzoek van Krafcik duidelijk heeft gemaakt: je kunt systemen inzetten, je kunt analyseren, six sigma erbij halen, verbeteren, implementeren en nog veel meer. Maar als de noodzaak hiervoor niet wordt gevoeld en het voortdurend veranderen niet met energie wordt gevoed door de mensen die het verbeteringswerk moeten uitvoeren, dan is de échte integratie in de dagelijkse werkelijkheid van voortdurende verbetering gedoemd te mislukken.